¿Es eso verdad? ¿o podemos estar tomando decisiones estratégicas con un diagnóstico equivocado? Al menos son 5 los sesgos o errores más frecuentes en este proceso de diagnóstico:

1) Percepción selectiva. Los temas centrales que ocupan y preocupan, y las expectativas que tenemos sobre los resultados que consideramos clave, condicionan la información que tenemos en cuenta. Es frecuente cuando la organización tiene una crisis, bien sea un conflicto o lucha de poder, bien un cambio de cultura o valores, dificultades económicas u otros, que buena parte de las valoraciones y las proyecciones se centren en ello. Aconsejamos, y nosotros utilizamos modelos globales de la organización: hay que preguntarse por todo lo que tiene y aporta valor e incluirlo en el diagnóstico, esté o no en el foco de nuestra conversación actual.

2) Correlación ilusoria. Una confusión reiterada es transponer datos y creencias, considerando que mi opinión es una verdad verdadera que no requiere de más análisis. Pensamos que lo que creemos es real y actuamos como si lo fuese, claro: no vamos a conseguir donantes porque va a ser un fracaso, esa subvención está dada, aquello otro se hizo con tal intención, como estamos en crisis nos tiene que ir mal. Así pues, vamos limitando las opciones que tenemos y vamos determinando que algunas cosas que pensamos están relacionadas con nuestro resultado.

3) Ley de los números reducidos. Se sobreestima la representatividad de las muestras de tamaño reducido sin atender a otra información. Es que un usuario vino el otro día y dijo… y por ello tenemos que cambiar la forma de atender; fui a tal empresa y me dijeron que el patrocinio estaba mal diseñado, así que hay que cambiarlo. Unas pocas opiniones nos sirven como instrumentos de evaluación indiscutibles.

4) Regresión a la media. Son también frecuentes los errores por evitar el riesgo, por seguir por el camino conocido, ante una discusión quedarse en las posturas más centradas con el objetivo de contentar a todos y todas (que es la mejor forma de no contentar a nadie). En muchas ocasiones, se percibe el debate como amenaza y se intenta zanjar con una medida de «consenso», que en realidad es un disenso acallado. Las decisiones estratégicas suponen asumir que habrá ciertas fracturas, porque en otro caso, nos quedamos inmovilizados. Y no hacer nada no nos garantiza que se vayan a quedar la cosa como está, puede ser que los riesgos para la organización sean mayores quedándose inmóvil o con pequeños cambios ante el descontento no expresado.

5) Pensamiento ilusorio. Se pone el acento en el grado de control que la organización tiene sobre las circunstancias, dándole un papel sobredimensionado a los resultados. En este sentido, se formulan objetivos que tienen que ver con agentes externos y circunstancias que no controlamos, en vez de lo que nosotros podemos hacer para dar pasos hacia la meta. Así pues, esperamos que pase la suerte por nuestra puerta o que vayan a suceder cosas porque nos lo merecemos, porque podemos conseguirlo y, el colmo del pensamiento ilusorio, porque lo visualizamos (un recuerdo para los autores del Secreto).